89

Delegowanie zadań w zespole

13/11/2010

Jak bezboleśnie i skutecznie delegować zadania swoim podwładnym? Dowiesz się jak umiejętnie i skutecznie delegować zadania swoim pracownikom oraz jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza i konsekwencja w działaniu całości zespołu i firmy.

1) 5 głównych myśli artykułu:
1. Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazują, że duża część managerów nie wie jak odpowiednio powierzać zadania swoim pracownikom.
2. Ciągle edukuj i doskonal siebie i zespół – nie dopuść do sytuacji paradoksalnych, kiedy jest już za późno.
3. Pamiętaj, że od Ciebie zależy czy pracownicy wykonają zadania na pierwszy rzut oka niewykonalne.
4. Koordynuj i trzymaj rękę na pulsie – wielka siła, jaka tkwi w pracownikach
5. Pamiętaj, aby konsekwentnie koordynować zadania, które powierzyłeś pracownikom. Przekonasz się wówczas ile czasu tracą managerowie, którzy tego nie robią.

2) Dwa pierwsze akapity

Akapit, 1: Dlaczego delegowanie zadań, jest kluczową kwestią w „zdrowym życiu” zespołu.
Akapit, 2: Jakie problemy spotykają managerów, którzy mają ciężki „Plecak Szefowski”.

3) Dopiski, – co znajdzie się w artykule
I. Sposoby skutecznego przekazywania pracy i jej egzekwowania.
II. Pułapki i niebezpieczeństwa próby delegowania pracowników, jakie czekają managera nieposiadającego odpowiedniej wiedzy specjalistycznej i doświadczenia zawodowego:
a) Ze strony pracowników
b) Ze strony swojego umysłu
c) Ze strony Zarządu przedsiębiorstwa
d) Ze strony kontrahentów przedsiębiorstwa
III. Jak ciężki może być Twój „plecak szefowski”?
IV. W jaki sposób uczyć siebie i pracowników prawidłowego działania łańcucha manager? pracownik? firma? klient.
V. Siła i motywacja dla zespołu, która tkwi w dodatkowych zadaniach.
VI. Plan działania

Szara rzeczywistość:
Ma plan na najbliższy miesiąc. Plan związany z wprowadzeniem nowego produktu na rynek oraz utrzymania wysokiego poziomu sprzedaży dotychczas dystrybuowanej usługi. Zespół składa się z marketingowca, 5 sprzedawców, działu tworzenia projektów reklamowych. Zorganizował spotkanie z całym działem, kreatywna i energetyzująca rozmowa, na koniec burza mózgów, wszyscy wychodzą zadowoleni. Oczywiście nie wspomniał o ruchach operacyjnych, które dodatkowo trzeba będzie wykonać względem nowych klientów (przy jednoczesnej obsłudze starych), bo, po co ma psuć dobre nastroje pracowników. Wyjdzie w praniu myśli, będzie dobrze. Albo nie… jutro im powiem, rano!. Nadchodzi „rano”. Wzywa sprzedawców. Mówi: „Słuchajcie, sprawa wygląda następująco: Ty Robert, w związku z nowym produktem obsługujesz od dziś dodatkowo 2 województwa. Robert na to:, ale Szefie, ja nie mogę wziąć dwóch dodatkowych województw. Mam już trzy. Szef na to: „hm… rozumiem, dobrze Robercie, wymyślę inne rowzwiązanie, jeżeli twierdzisz, że nie dasz rady czasowo”. Analogicznie, rozmowy o 100 nowych klientach z Basią, 20 dodatkowych wyjazdach Bartka w ciągu tego kwartału, przejęciu kontaktów na 2 tygodnie po chorym obecnie Piotrze – wszystkie kończą się podobnie. Jedynie Bartek ucieszył się z wyjazdów (kocha podróżować). Z czym zostajesz ? Ze swoją obietnicą, (którą właśnie złożyłeś Basi), że część załatwisz ty jak tylko znajdziesz czas. (pamiętaj, że czasu nigdy nie znajdziesz a Basia odezwie się już w pierwszej godzinie i skontroluje, czy wykonałeś to, co obiecałeś). Pozostaje kwas, rozpacz, rozgoryczenie, siedzenie po nocach z nie swoją pracą, gdy inni przewracają się na drugi bok. Oczywiście wszystko to, powoduje, że nie robisz tego, co powinieneś. Jeżeli nie obcy jest przykład powyższy, oznacza to, że ten tekst jest dla Ciebie. Przeczytaj go, zanim pójdziesz do pracy po raz kolejny.

Na wagę złota:
Wszystkie narzędzia, którymi próbuje posługiwać się manager są bezużytecznie, gdy nie jego działania nie są poparte odpowiednią wiedzą specjalistyczną. Wiedza jest kluczem do odnoszenia sukcesów na każdym poziomie i każdej dziedzinie – jest na wagę złota. Schematyczne postępowanie, opisywane w książkach bez połączenia z elastycznym podejściem i umiejętnym spojrzeniem na całość sprawy, okazuje się być nieskutecznym i destruktywnym. Manager dzisiejszych czasów musi spełniać wiele funkcji na raz. Decyzyjność to nie wszystko. Zarządzanie to stopniowe i skuteczne przekazywanie wiedzy oraz wprowadzanie zespołu w głód rozwoju i wiedzy. Podnoszenie kwalifikacji poprzez wiedzę i edukację swoich podwładnych to jedna z najważniejszych i jednocześnie najtrudniejszych funkcji szefa. Pamiętajmy, że edukacja w firmie to nie tylko studia, szkoły, kursy, ale budowanie pewnej świadomości i poczucia odpowiedzialności. Pierwszym krokiem (w niektórych przypadkach milowym) jest zaplanowanie ścieżki i sposobów zdobywania wiedzy dla siebie i swojego zespołu. Manager powinien zacząć od siebie. Umiejętność samooceny swoich kompetencji będzie pełniło tutaj bardzo ważną rolę. Ważne jest, aby uświadomić sobie, w którym miejscu jesteśmy i gdzie, chcielibyśmy być za… tydzień/miesiąc/rok. Przez ten czas (od…do) doskonal swoje umiejętności szkoląc się, nieustanie myśląc i analizując, zapamiętując i… wprowadzając w życie swojego działu. Wskazuj gdzie i w jaki sposób pracownik może zdobyć wiedzę, sugeruj, jaką powinien przyjmować postawę, pokazuj korzyści płynące z wysokiego poziomu odpowiedzialności, sprawdzaj poziom i Progress świadomości w zespole. Pamiętaj: ważne, aby nabyta wiedza nie pozostawała bezużytecznie w naszych głowach. Trzeba stopniowo przekazywać ją zespołowi - nie szablonowo, lecz umiejętnie i elastycznie. Pamiętaj również, że lepiej przeciwdziałać niż uzdrawiać. Na uzdrawianie zazwyczaj jest za późno. Co otrzymasz w zamian za Twój wysiłek: pracownik świadomy i odpowiedzialny, przejmując zadania wykona je na zupełnie innym (wyższym) poziomie niż pracownik nieświadomy. Każda osoba w zespole musi przejąć globalne spojrzenie na sprawy firmy, na swoje obowiązki, na cel i misję całego przedsiębiorstwa a zespół będzie zdrów jak ryba!

Od czego zacząć ?
Delegowanie zadań w zespole polega na przekazaniu pracownikom nie tylko zadań, ale i odpowiedzialności i odpowiednich uprawnień pozwalających na ich prawidłową realizację. Manager nie może jednak przy tym wszystkim zapominać, że za końcowy efekt ponosi odpowiedzialność on sam. Aby proces delegowania przebiegał prawidłowo, powinien zawierać elementy:

- W zależności od zadania, pracownik musi otrzymać również odpowiednie uprawnienia
- Uprawnienia nie mogą przekraczać odpowiedzialności za zadanie,
- Ustal, co, komu, kiedy – wpływ na Twoją decyzję musi mieć poziom kompetencji oraz inne mocne strony danych pracowników,
- Nie dopuść do sytuacji, gdy któryś z pracowników będzie czuł się „kozłem ofiarnym” – odpowiedni poziom pracy dla każdego,
 - Delegowanie odpowiedzialności dotyczyć musi również poziomów pośrednich a nie tylko uogólnionego wyniku celu ostatecznego
- Informację przekazuj konkretnie i precyzyjnie – bez niedomówień.
- Deleguj zadania konsekwentnie, bez względu na sytuację natężenia spraw bieżących pracowników (w przeciwnym wypadku zawsze będzie „za dużo pracy”),
- Oczekuj i określ ścisły standard, jakim mają poruszać się podwładni wykonujący zadania – powiedz, na czym Ci zależy
- Określ oczekiwaną postawę i poziom odpowiedzialności
- Oczekuj konkretnych raportów z konkretnych etapów wykonania zadania – raporty składane muszą być w ściśle określonym czasie – nie ma miejsca na „wolną amerykankę”.
- Doceniaj pracownika, który osiągnął sukces w realizacji powierzonego zadania
- Wyciągaj konsekwencje wobec pracowników, którzy nie zrealizowali zadań (zbadaj uprzednio, jaki jest powód porażki i pozwól pracownikowi na to, aby przedstawił jego stanowisko w tej sprawie)
- Zawsze udzielaj sprecyzowanej informacji zwrotnej dotyczącej Twojej oceny poziomu wykonania zadania


W procesie „wydawania pracy” ważne jest, aby informacje trafiające do pracownika były sprecyzowane i rzeczywiście określały wskazówki i oczekiwania wobec niego. Zwieńczeniem całej operacji oddelegowywania jest skontrolowanie pracy w określonym wcześniej terminie i odpowiednia reakcja + konsekwencja w stosunku do stanu rzeczywistego poziomy wykonania zadania. Celem tych działań jest nie tylko osiąganie wyników zadaniowych i uzyskiwanie z tego tytułu premii i „wyższych not” w oczach Zarządu firmy. Celem nadrzędnym jest przede wszystkim umiejętność konsekwentnego i prawidłowego działania między szefem a jego zespołem, co w dłuższej perspektywie pozwoli na przysłowiowe „przenoszenie gór” przez dobrze funkcjonującą komórkę firmową.

A gdzie te pułapki ?
Jeżeli pomalujemy ścianę farbą czarną, trudno wymagać, aby była biała. Tak samo jest z delegowaniem zadań. Proces przebiega źle – efekty będą w skutkach tragiczne a nie rentowne i rozwojowe. Weźmy na świecznik przykład opisywany w pierwszej części tego artykułu. Manager, który nie potrafi oddelegować pracowników do wykonania zadań sam zostaje z pracą, którą nie powinien się zajmować. Ze względu na to, że nie jest możliwe, aby manager wykonał to, do czego obliguje się wobec pracownika zgadzając się na pewne układy (paradoks), wymuszone przez pracownika (nie porozumienie) rodzi się pewna niezdrowa sytuacja między nim a pracownikiem. W pewnym momencie to pracownik przejmuje rolę kontrolera i zaczyna rozliczać z pracy swojego przełożonego. Bardzo szybko (z zegarkiem w ręku) manager otrzyma od pracownika pytanie: „czy udało się Panu skontaktować z…, mówił Pan, że dzisiaj sprawa będzie załatwiona – a ja potrzebuje odpowiedzi, ponieważ…”. Manager wpada w wir myśli, które niszczą jego kreatywność i trzeźwość umysłu. Myśli sobie, „Po co ja się na to zgodziłem… przecież to Jego zadanie…”. Klamka zapadła – nie oddelegowałeś zadania – poniesiesz gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie się to wszystko z Twoimi priorytetami i zasadami. Jak tego uniknąć ? Być stanowczym, konsekwentnym i trzymać się zasad. Innymi słowy – umiejętnie rozdzielać odpowiedzialność, nie wrzucając do swojego kalendarza spraw, którymi zająć powinien się ktoś inny.
Innym, równie niebezpiecznym efektem błędów podczas delegowania jest stan umysłu, jakiego w pewnym momencie doświadcza sam delegujący. Nadmiar pracy zniesie każdy, jednak powodem kłębu czarnych myśli nie jest nadmiar obowiązków. Powodem jest świadomość swojej słabości, uleganie wpływom, nadmierna empatia i próba pomocy – fałszywej pomocy jak się później okazuje. Manager staje się zirytowanym i nerwowym ( na samego siebie) człowiekiem, który stacza się powolutku w dół całej drabinki. Oczywiście każdego dnia postanawia sobie (najczęściej pod koniec dnia pracy), że „rano to ja sobie z nimi porozmawiam”. Rano nic się nie zmienia. W dalszym ciągu próbuje wykonywać swoją pracę a pytania, którymi jest zalewany (pytania pracowników pytających o wykonanie ich zadań) doprowadzają go do stanu biernego obserwatora. Dopiero, jak firma odczuwalnie straci kluczowego klienta lub nastąpi jakieś tąpnięcie finansowe zaczyna powracać i reflektować, „dlaczego…”. Jak temu zaradzić? – Jak wyżej (przykład powyższy).
Kolejną sprawą, która jest jeszcze bardziej dotkliwa w skutkach dla źle dysponującego zadania managera jest reakcja Zarządu firmy na konsekwencje całego „zajścia”. Skoro ktoś został ODDELEGOWANY i podjął się odpowiedzialności prowadzenia działu, potrafi to robić, prawda? Gdy sprawy zajdą za daleko, gdy za późno jest na „uzdrawianie działu”, gdy przyjdzie moment rozliczenia swojej pracy przez Zarządem, na swoją obronę można wystawić jedynie zaciemnienie umysłu. „W głowie się przecież nie mieści, żeby kierownik działu nie kierował działem”. Brzmi banalnie. Co dzieję się po weryfikacji pracy przez Zarząd? Różne rzeczy – na pewno nic miłego dla managera, który właśnie pokazał, że nie potrafi rozdzielać zadań i ich egzekwować. Co zrobić, żeby tak nie było? – jak wyżej.
Wyobraź sobie, że przekazałeś pracownikowi, żeby przez najbliższy miesiąc obsługiwał jednego z kluczowych klientów firmy. Nie sprecyzowałeś jednak, jaki sposób obsługi preferuje firma i jakiego poziomu i intensywności kontaktu wymaga. Następstwem takiego działania może być korespondencja, którą odbierzesz w połowie miesiąca od reprezentanta tejże firmy: „Drogi Panie Kowalski, byliśmy pewni, że jesteśmy dla Państwa firmy ważnym kontrahentem. Odczuliśmy jednak negatywne zmiany w obsłudze i jej, jakości, dlatego też…”. Nie dość, że firma, która przynosi 2% zysku w skali roku zarzuca Ci, że jakość obsługi spadła to na dodatek czujesz, że szuka innego kooperanta. Jak przeciwdziałać takim sytuacjom? – jw.

Energia prawie jądrowa:

W odpowiedzialności jest pies pogrzebany. Odpowiedzialność prawidłowo przekazana i rozliczona to siła, którą można by porównać do energii jądrowej. Świadomy i oddelegowany pracownik da z siebie wszystko, nie dopuści do sytuacji, w której zadanie będzie wykonane nieprawidłowo czy nie zostanie skończone. Dodatkowe zadania, są postrzegane, jako „nuda”, „nadmiar pracy”, „praca niewykonalna” tylko wtedy, gdy manager nie umiejętnie deleguje lub deleguje cząstkowo. Efekt odwrotny jednak, taki jak „czuje się specjalistą”, „cieszę się, że to właśnie ja”, „poprowadzę to najlepiej” można osiągnąć tylko wtedy, gdy proces przebiegnie bez większych zakłóceń. Trzeba pamiętać o tym, że wartości, jakie wynikają z poziomu wykonania zadań są odczuwalne przez klientów firmy (część zadań często dotyczy bezpośrednio obsługiwanych konsumentów). Fakt ten jest kolejnym motorem napędzającym pozytywy, jakie idą za dobrze wykonywaną pracą. Kalkulacja jest prosta – więcej zadowolonych klientów – więcej pieniędzy i możliwości na dalszy rozwój. „Więcej i lepiej”, „odpowiedzialne zadanie”, „nie wszyscy zrobią to tak Dokładnie”. Czym to pachnie? Niesamowitą motywacją do działania i kreatywnego myślenia. Energia, jaka wstępuje w pracowników po prawidłowym oddelegowaniu do wykonania określonej pracy jest niesamowita. I nie jest to żadna manipulacja. Ludzie są po prostu tak stworzeni – „jestem za coś odpowiedzialny, wiem, że mogę coś zrobić i zabłysnąć”. Trudno o bardziej skuteczny i mniej złożony proces motywowania pracownika. Wisienką na ten pyszny tort jest to, że w trakcie wykonywania zadania przez pracownika można dorzucać węgla do pieca motywacyjnego, doceniając pracę jeszcze przed jej wykonaniem, na wcześniejszych jej etapach. Każdy manager chciałby, aby piec motywacji pracowników zawsze był gorący, nigdy nie zagasał, aby węgla była odpowiednia ilość. Musi jednak pamiętać, że to on w tym piecu pali. Jeżeli zaśpi i nie dorzuci, piec przestanie grzać a w firmie chłodem powieje.

Kontrola a kontrola…
Są skutecznie wykonywane. Musimy wiedzieć, że kontrola nie jest batem. Słowo „kontrola” ma głębie i wiele znaczeń. Analogicznie sama akcja kontrolowania ma wiele funkcji. Na całą sprawę kontroli trzeba spojrzeć znacznie bardziej „do przodu”, niż mogłoby się to wydawać na pierwszy rzut oka. Człowiek nie jest zaprogramowaną maszyną. W większości ludzi brak jest konsekwencji i zacięcia do długoterminowego działania. Chyba, że… ktoś czuwa nad jego pracą i dba o to, aby wszystko przebiegało zgodnie z przyjętymi założeniami. Jak wspomniałem wyżej, kontrola to nie „bat”. Kontrola to rozbudowana opieka nad przebiegiem całej operacji wykonywania określonego zadania. Manager pełni tutaj rolę koordynatora całej sprawy, a sam pracownik rolę wykonawcy. Wykonawca, nazwijmy to „dzieła”, musi mieć poczucie, że ktoś, kto zlecił mu wykonanie tegoż "dzieła” trzyma rękę na pulsie, czyli umiejętnie i nieinwazyjnie kontroluje przebieg procesu. Owocuje to sprawną pracą, wielką motywacją i zwiększeniem wydajności nie tylko pracowników, ale samego managera. Pamiętajmy, że lżejszy „plecak szefa” oznacza poprawę kondycji całego działu/firmy. Manager już „z klucza” ma szerokie horyzonty myślowe i zdolność do globalnego postrzegania spraw, którymi się zajmuje. Dlatego musi wiedzieć, że chociaż pracownik jest zawsze najbliżej faktów i działań bieżących, to za poprawność od strony operacyjnej i de facto powodzenie całej podejmowanej akcji odpowiedzialny jest on sam. Puenta końcowa: apeluję do „egzekutorów” i „kontrolerów” – odpowiedzialność delegujcie dopiero wtedy, gdy sami ją przyjmiecie – zobaczycie wówczas, że można pracować a nie udręczać siebie i zespół.

Plan działania:
    * Dokonaj analizy obecnej sytuacji w dziale pod względem:
        - Wyników ilościowych poszczególnych pracowników
        - Czasu poświęcanego na realizacje jednego z zadań standardowych
        - Czasu, jaki poświęcasz na pomoc w realizacji zadań Twoich pracowników
        - Problemów, jakie sygnalizują pracownicy przy wykonywaniu zadań,
        - Płynności i czasowości Twojej własnej pracy

    * Zbadaj i przeanalizuj braki w wiedzy, odpowiedzialności i kompetencjach Twoich pracowników – zrób to poprzez cykliczne i nieinwazyjne spotkania z pracownikami. Celem pierwszej fazy spotkań jest przeprowadzenie badania. Do tego celu możesz użyć kwestionariusza lub formularza. W formularzu powinny znajdować się kluczowe i jednocześnie charakterystyczne kwestie związane z wykonywaną pracą (sprzedaż, po sprzedaży, obsługa klienta, wiedza o produkcie i strategii w stosunku do klientów)
    * Zajrzyj w siebie – zobacz, jaki problem występuje w momencie delegowania zadań dodatkowych, trudnych, niewygodnych w oczach pracowników, jak reagujesz na sprzeciwy argumentowane brakiem czasu, brakiem możliwości.
    * Dokładnie przeanalizuj informacje zwrotne od pracowników wypełniających kwestionariusze badawcze,
    * Podejmij decyzję w stosunku do sposobu, jaki wybierzesz na edukowanie siebie i pracowników swojego działu – pamiętaj, że musisz dopasować go prawdziwych potrzeb wiedzy i umiejętności ściśle związanych z danym stanowiskiem,
    * Zaplanuj najbliższy kwartał. Częstotliwość spotkań, szkoleń, sesji będzie uzależniona od tego, jakie obszary chcesz poprawić, kiedy i jak chcesz mierzyć progress i skuteczność Twoich działań.
    * Konsekwentnie i regularnie realizuj założenia rozwojowe – bez wyjątków,
    * Obserwuj, czy coś zmienia się w otoczeniu pracowników. Pamiętaj, aby zauważać sygnały płynące od pracowników – często przekaz jest tłumiony np.: z powodu niepewności „Nie wiem czy wypada pytać”, „Chciałbym, ale jeszcze chyba za wcześnie”.
    * Zawsze jasno, konkretnie i w swoim imieniu przekazuj pracownikom zadania. Zadbaj o to, aby kontakt był obustronny i informacje zwrotne w czasie, który sam zasugerowałeś.
    * Kontroluj i koordynuj – pamiętaj, że ty jesteś kapitanem tego statku.
    * Powodzenia


Autor:
Jakub Sadowski

Dyrektor Operacyjny, Bizneskonferencje S.C.
Kontakt:

j.sadowski@bizneskonferencje.pl, j.sadowski@toszkolenia.pl