264

Delegowanie zadan w zespole

13/11/2010

Jak bezbolesnie i skutecznie delegowac zadania swoim podwladnym? Dowiesz sie jak umiejetnie i skutecznie delegowac zadania swoim pracownikom oraz jak kluczowe znaczenie ma Twoja wiedza i konsekwencja w dzialaniu calosci zespolu i firmy.

1) 5 glównych mysli artykulu:
1. Wszystkie znaki na niebie i ziemi wskazuja, ze duza czesc managerów nie wie jak odpowiednio powierzac zadania swoim pracownikom.
2. Ciagle edukuj i doskonal siebie i zespól – nie dopusc do sytuacji paradoksalnych, kiedy jest juz za pózno.
3. Pamietaj, ze od Ciebie zalezy czy pracownicy wykonaja zadania na pierwszy rzut oka niewykonalne.
4. Koordynuj i trzymaj reke na pulsie – wielka sila, jaka tkwi w pracownikach
5. Pamietaj, aby konsekwentnie koordynowac zadania, które powierzyles pracownikom. Przekonasz sie wówczas ile czasu traca managerowie, którzy tego nie robia.

2) Dwa pierwsze akapity

Akapit, 1: Dlaczego delegowanie zadan, jest kluczowa kwestia w „zdrowym zyciu” zespolu.
Akapit, 2: Jakie problemy spotykaja managerów, którzy maja ciezki „Plecak Szefowski”.

3) Dopiski, – co znajdzie sie w artykule
I. Sposoby skutecznego przekazywania pracy i jej egzekwowania.
II. Pulapki i niebezpieczenstwa próby delegowania pracowników, jakie czekaja managera nieposiadajacego odpowiedniej wiedzy specjalistycznej i doswiadczenia zawodowego:
a) Ze strony pracowników
b) Ze strony swojego umyslu
c) Ze strony Zarzadu przedsiebiorstwa
d) Ze strony kontrahentów przedsiebiorstwa
III. Jak ciezki moze byc Twój „plecak szefowski”?
IV. W jaki sposób uczyc siebie i pracowników prawidlowego dzialania lancucha manager? pracownik? firma? klient.
V. Sila i motywacja dla zespolu, która tkwi w dodatkowych zadaniach.
VI. Plan dzialania

Szara rzeczywistosc:
Ma plan na najblizszy miesiac. Plan zwiazany z wprowadzeniem nowego produktu na rynek oraz utrzymania wysokiego poziomu sprzedazy dotychczas dystrybuowanej uslugi. Zespól sklada sie z marketingowca, 5 sprzedawców, dzialu tworzenia projektów reklamowych. Zorganizowal spotkanie z calym dzialem, kreatywna i energetyzujaca rozmowa, na koniec burza mózgów, wszyscy wychodza zadowoleni. Oczywiscie nie wspomnial o ruchach operacyjnych, które dodatkowo trzeba bedzie wykonac wzgledem nowych klientów (przy jednoczesnej obsludze starych), bo, po co ma psuc dobre nastroje pracowników. Wyjdzie w praniu mysli, bedzie dobrze. Albo nie… jutro im powiem, rano!. Nadchodzi „rano”. Wzywa sprzedawców. Mówi: „Sluchajcie, sprawa wyglada nastepujaco: Ty Robert, w zwiazku z nowym produktem obslugujesz od dzis dodatkowo 2 województwa. Robert na to:, ale Szefie, ja nie moge wziac dwóch dodatkowych województw. Mam juz trzy. Szef na to: „hm… rozumiem, dobrze Robercie, wymysle inne rowzwiazanie, jezeli twierdzisz, ze nie dasz rady czasowo”. Analogicznie, rozmowy o 100 nowych klientach z Basia, 20 dodatkowych wyjazdach Bartka w ciagu tego kwartalu, przejeciu kontaktów na 2 tygodnie po chorym obecnie Piotrze – wszystkie koncza sie podobnie. Jedynie Bartek ucieszyl sie z wyjazdów (kocha podrózowac). Z czym zostajesz ? Ze swoja obietnica, (która wlasnie zlozyles Basi), ze czesc zalatwisz ty jak tylko znajdziesz czas. (pamietaj, ze czasu nigdy nie znajdziesz a Basia odezwie sie juz w pierwszej godzinie i skontroluje, czy wykonales to, co obiecales). Pozostaje kwas, rozpacz, rozgoryczenie, siedzenie po nocach z nie swoja praca, gdy inni przewracaja sie na drugi bok. Oczywiscie wszystko to, powoduje, ze nie robisz tego, co powinienes. Jezeli nie obcy jest przyklad powyzszy, oznacza to, ze ten tekst jest dla Ciebie. Przeczytaj go, zanim pójdziesz do pracy po raz kolejny.

Na wage zlota:
Wszystkie narzedzia, którymi próbuje poslugiwac sie manager sa bezuzytecznie, gdy nie jego dzialania nie sa poparte odpowiednia wiedza specjalistyczna. Wiedza jest kluczem do odnoszenia sukcesów na kazdym poziomie i kazdej dziedzinie – jest na wage zlota. Schematyczne postepowanie, opisywane w ksiazkach bez polaczenia z elastycznym podejsciem i umiejetnym spojrzeniem na calosc sprawy, okazuje sie byc nieskutecznym i destruktywnym. Manager dzisiejszych czasów musi spelniac wiele funkcji na raz. Decyzyjnosc to nie wszystko. Zarzadzanie to stopniowe i skuteczne przekazywanie wiedzy oraz wprowadzanie zespolu w glód rozwoju i wiedzy. Podnoszenie kwalifikacji poprzez wiedze i edukacje swoich podwladnych to jedna z najwazniejszych i jednoczesnie najtrudniejszych funkcji szefa. Pamietajmy, ze edukacja w firmie to nie tylko studia, szkoly, kursy, ale budowanie pewnej swiadomosci i poczucia odpowiedzialnosci. Pierwszym krokiem (w niektórych przypadkach milowym) jest zaplanowanie sciezki i sposobów zdobywania wiedzy dla siebie i swojego zespolu. Manager powinien zaczac od siebie. Umiejetnosc samooceny swoich kompetencji bedzie pelnilo tutaj bardzo wazna role. Wazne jest, aby uswiadomic sobie, w którym miejscu jestesmy i gdzie, chcielibysmy byc za… tydzien/miesiac/rok. Przez ten czas (od…do) doskonal swoje umiejetnosci szkolac sie, nieustanie myslac i analizujac, zapamietujac i… wprowadzajac w zycie swojego dzialu. Wskazuj gdzie i w jaki sposób pracownik moze zdobyc wiedze, sugeruj, jaka powinien przyjmowac postawe, pokazuj korzysci plynace z wysokiego poziomu odpowiedzialnosci, sprawdzaj poziom i Progress swiadomosci w zespole. Pamietaj: wazne, aby nabyta wiedza nie pozostawala bezuzytecznie w naszych glowach. Trzeba stopniowo przekazywac ja zespolowi - nie szablonowo, lecz umiejetnie i elastycznie. Pamietaj równiez, ze lepiej przeciwdzialac niz uzdrawiac. Na uzdrawianie zazwyczaj jest za pózno. Co otrzymasz w zamian za Twój wysilek: pracownik swiadomy i odpowiedzialny, przejmujac zadania wykona je na zupelnie innym (wyzszym) poziomie niz pracownik nieswiadomy. Kazda osoba w zespole musi przejac globalne spojrzenie na sprawy firmy, na swoje obowiazki, na cel i misje calego przedsiebiorstwa a zespól bedzie zdrów jak ryba!

Od czego zaczac ?
Delegowanie zadan w zespole polega na przekazaniu pracownikom nie tylko zadan, ale i odpowiedzialnosci i odpowiednich uprawnien pozwalajacych na ich prawidlowa realizacje. Manager nie moze jednak przy tym wszystkim zapominac, ze za koncowy efekt ponosi odpowiedzialnosc on sam. Aby proces delegowania przebiegal prawidlowo, powinien zawierac elementy:

- W zaleznosci od zadania, pracownik musi otrzymac równiez odpowiednie uprawnienia
- Uprawnienia nie moga przekraczac odpowiedzialnosci za zadanie,
- Ustal, co, komu, kiedy – wplyw na Twoja decyzje musi miec poziom kompetencji oraz inne mocne strony danych pracowników,
- Nie dopusc do sytuacji, gdy którys z pracowników bedzie czul sie „kozlem ofiarnym” – odpowiedni poziom pracy dla kazdego,
 - Delegowanie odpowiedzialnosci dotyczyc musi równiez poziomów posrednich a nie tylko uogólnionego wyniku celu ostatecznego
- Informacje przekazuj konkretnie i precyzyjnie – bez niedomówien.
- Deleguj zadania konsekwentnie, bez wzgledu na sytuacje natezenia spraw biezacych pracowników (w przeciwnym wypadku zawsze bedzie „za duzo pracy”),
- Oczekuj i okresl scisly standard, jakim maja poruszac sie podwladni wykonujacy zadania – powiedz, na czym Ci zalezy
- Okresl oczekiwana postawe i poziom odpowiedzialnosci
- Oczekuj konkretnych raportów z konkretnych etapów wykonania zadania – raporty skladane musza byc w scisle okreslonym czasie – nie ma miejsca na „wolna amerykanke”.
- Doceniaj pracownika, który osiagnal sukces w realizacji powierzonego zadania
- Wyciagaj konsekwencje wobec pracowników, którzy nie zrealizowali zadan (zbadaj uprzednio, jaki jest powód porazki i pozwól pracownikowi na to, aby przedstawil jego stanowisko w tej sprawie)
- Zawsze udzielaj sprecyzowanej informacji zwrotnej dotyczacej Twojej oceny poziomu wykonania zadania


W procesie „wydawania pracy” wazne jest, aby informacje trafiajace do pracownika byly sprecyzowane i rzeczywiscie okreslaly wskazówki i oczekiwania wobec niego. Zwienczeniem calej operacji oddelegowywania jest skontrolowanie pracy w okreslonym wczesniej terminie i odpowiednia reakcja + konsekwencja w stosunku do stanu rzeczywistego poziomy wykonania zadania. Celem tych dzialan jest nie tylko osiaganie wyników zadaniowych i uzyskiwanie z tego tytulu premii i „wyzszych not” w oczach Zarzadu firmy. Celem nadrzednym jest przede wszystkim umiejetnosc konsekwentnego i prawidlowego dzialania miedzy szefem a jego zespolem, co w dluzszej perspektywie pozwoli na przyslowiowe „przenoszenie gór” przez dobrze funkcjonujaca komórke firmowa.

A gdzie te pulapki ?
Jezeli pomalujemy sciane farba czarna, trudno wymagac, aby byla biala. Tak samo jest z delegowaniem zadan. Proces przebiega zle – efekty beda w skutkach tragiczne a nie rentowne i rozwojowe. Wezmy na swiecznik przyklad opisywany w pierwszej czesci tego artykulu. Manager, który nie potrafi oddelegowac pracowników do wykonania zadan sam zostaje z praca, która nie powinien sie zajmowac. Ze wzgledu na to, ze nie jest mozliwe, aby manager wykonal to, do czego obliguje sie wobec pracownika zgadzajac sie na pewne uklady (paradoks), wymuszone przez pracownika (nie porozumienie) rodzi sie pewna niezdrowa sytuacja miedzy nim a pracownikiem. W pewnym momencie to pracownik przejmuje role kontrolera i zaczyna rozliczac z pracy swojego przelozonego. Bardzo szybko (z zegarkiem w reku) manager otrzyma od pracownika pytanie: „czy udalo sie Panu skontaktowac z…, mówil Pan, ze dzisiaj sprawa bedzie zalatwiona – a ja potrzebuje odpowiedzi, poniewaz…”. Manager wpada w wir mysli, które niszcza jego kreatywnosc i trzezwosc umyslu. Mysli sobie, „Po co ja sie na to zgodzilem… przeciez to Jego zadanie…”. Klamka zapadla – nie oddelegowales zadania – poniesiesz gorzkie konsekwencje i sam je wykonasz nawet wtedy, gdy nie masz czasu i gryzie sie to wszystko z Twoimi priorytetami i zasadami. Jak tego uniknac ? Byc stanowczym, konsekwentnym i trzymac sie zasad. Innymi slowy – umiejetnie rozdzielac odpowiedzialnosc, nie wrzucajac do swojego kalendarza spraw, którymi zajac powinien sie ktos inny.
Innym, równie niebezpiecznym efektem bledów podczas delegowania jest stan umyslu, jakiego w pewnym momencie doswiadcza sam delegujacy. Nadmiar pracy zniesie kazdy, jednak powodem klebu czarnych mysli nie jest nadmiar obowiazków. Powodem jest swiadomosc swojej slabosci, uleganie wplywom, nadmierna empatia i próba pomocy – falszywej pomocy jak sie pózniej okazuje. Manager staje sie zirytowanym i nerwowym ( na samego siebie) czlowiekiem, który stacza sie powolutku w dól calej drabinki. Oczywiscie kazdego dnia postanawia sobie (najczesciej pod koniec dnia pracy), ze „rano to ja sobie z nimi porozmawiam”. Rano nic sie nie zmienia. W dalszym ciagu próbuje wykonywac swoja prace a pytania, którymi jest zalewany (pytania pracowników pytajacych o wykonanie ich zadan) doprowadzaja go do stanu biernego obserwatora. Dopiero, jak firma odczuwalnie straci kluczowego klienta lub nastapi jakies tapniecie finansowe zaczyna powracac i reflektowac, „dlaczego…”. Jak temu zaradzic? – Jak wyzej (przyklad powyzszy).
Kolejna sprawa, która jest jeszcze bardziej dotkliwa w skutkach dla zle dysponujacego zadania managera jest reakcja Zarzadu firmy na konsekwencje calego „zajscia”. Skoro ktos zostal ODDELEGOWANY i podjal sie odpowiedzialnosci prowadzenia dzialu, potrafi to robic, prawda? Gdy sprawy zajda za daleko, gdy za pózno jest na „uzdrawianie dzialu”, gdy przyjdzie moment rozliczenia swojej pracy przez Zarzadem, na swoja obrone mozna wystawic jedynie zaciemnienie umyslu. „W glowie sie przeciez nie miesci, zeby kierownik dzialu nie kierowal dzialem”. Brzmi banalnie. Co dzieje sie po weryfikacji pracy przez Zarzad? Rózne rzeczy – na pewno nic milego dla managera, który wlasnie pokazal, ze nie potrafi rozdzielac zadan i ich egzekwowac. Co zrobic, zeby tak nie bylo? – jak wyzej.
Wyobraz sobie, ze przekazales pracownikowi, zeby przez najblizszy miesiac obslugiwal jednego z kluczowych klientów firmy. Nie sprecyzowales jednak, jaki sposób obslugi preferuje firma i jakiego poziomu i intensywnosci kontaktu wymaga. Nastepstwem takiego dzialania moze byc korespondencja, która odbierzesz w polowie miesiaca od reprezentanta tejze firmy: „Drogi Panie Kowalski, bylismy pewni, ze jestesmy dla Panstwa firmy waznym kontrahentem. Odczulismy jednak negatywne zmiany w obsludze i jej, jakosci, dlatego tez…”. Nie dosc, ze firma, która przynosi 2% zysku w skali roku zarzuca Ci, ze jakosc obslugi spadla to na dodatek czujesz, ze szuka innego kooperanta. Jak przeciwdzialac takim sytuacjom? – jw.

Energia prawie jadrowa:

W odpowiedzialnosci jest pies pogrzebany. Odpowiedzialnosc prawidlowo przekazana i rozliczona to sila, która mozna by porównac do energii jadrowej. Swiadomy i oddelegowany pracownik da z siebie wszystko, nie dopusci do sytuacji, w której zadanie bedzie wykonane nieprawidlowo czy nie zostanie skonczone. Dodatkowe zadania, sa postrzegane, jako „nuda”, „nadmiar pracy”, „praca niewykonalna” tylko wtedy, gdy manager nie umiejetnie deleguje lub deleguje czastkowo. Efekt odwrotny jednak, taki jak „czuje sie specjalista”, „ciesze sie, ze to wlasnie ja”, „poprowadze to najlepiej” mozna osiagnac tylko wtedy, gdy proces przebiegnie bez wiekszych zaklócen. Trzeba pamietac o tym, ze wartosci, jakie wynikaja z poziomu wykonania zadan sa odczuwalne przez klientów firmy (czesc zadan czesto dotyczy bezposrednio obslugiwanych konsumentów). Fakt ten jest kolejnym motorem napedzajacym pozytywy, jakie ida za dobrze wykonywana praca. Kalkulacja jest prosta – wiecej zadowolonych klientów – wiecej pieniedzy i mozliwosci na dalszy rozwój. „Wiecej i lepiej”, „odpowiedzialne zadanie”, „nie wszyscy zrobia to tak Dokladnie”. Czym to pachnie? Niesamowita motywacja do dzialania i kreatywnego myslenia. Energia, jaka wstepuje w pracowników po prawidlowym oddelegowaniu do wykonania okreslonej pracy jest niesamowita. I nie jest to zadna manipulacja. Ludzie sa po prostu tak stworzeni – „jestem za cos odpowiedzialny, wiem, ze moge cos zrobic i zablysnac”. Trudno o bardziej skuteczny i mniej zlozony proces motywowania pracownika. Wisienka na ten pyszny tort jest to, ze w trakcie wykonywania zadania przez pracownika mozna dorzucac wegla do pieca motywacyjnego, doceniajac prace jeszcze przed jej wykonaniem, na wczesniejszych jej etapach. Kazdy manager chcialby, aby piec motywacji pracowników zawsze byl goracy, nigdy nie zagasal, aby wegla byla odpowiednia ilosc. Musi jednak pamietac, ze to on w tym piecu pali. Jezeli zaspi i nie dorzuci, piec przestanie grzac a w firmie chlodem powieje.

Kontrola a kontrola…
Sa skutecznie wykonywane. Musimy wiedziec, ze kontrola nie jest batem. Slowo „kontrola” ma glebie i wiele znaczen. Analogicznie sama akcja kontrolowania ma wiele funkcji. Na cala sprawe kontroli trzeba spojrzec znacznie bardziej „do przodu”, niz mogloby sie to wydawac na pierwszy rzut oka. Czlowiek nie jest zaprogramowana maszyna. W wiekszosci ludzi brak jest konsekwencji i zaciecia do dlugoterminowego dzialania. Chyba, ze… ktos czuwa nad jego praca i dba o to, aby wszystko przebiegalo zgodnie z przyjetymi zalozeniami. Jak wspomnialem wyzej, kontrola to nie „bat”. Kontrola to rozbudowana opieka nad przebiegiem calej operacji wykonywania okreslonego zadania. Manager pelni tutaj role koordynatora calej sprawy, a sam pracownik role wykonawcy. Wykonawca, nazwijmy to „dziela”, musi miec poczucie, ze ktos, kto zlecil mu wykonanie tegoz "dziela” trzyma reke na pulsie, czyli umiejetnie i nieinwazyjnie kontroluje przebieg procesu. Owocuje to sprawna praca, wielka motywacja i zwiekszeniem wydajnosci nie tylko pracowników, ale samego managera. Pamietajmy, ze lzejszy „plecak szefa” oznacza poprawe kondycji calego dzialu/firmy. Manager juz „z klucza” ma szerokie horyzonty myslowe i zdolnosc do globalnego postrzegania spraw, którymi sie zajmuje. Dlatego musi wiedziec, ze chociaz pracownik jest zawsze najblizej faktów i dzialan biezacych, to za poprawnosc od strony operacyjnej i de facto powodzenie calej podejmowanej akcji odpowiedzialny jest on sam. Puenta koncowa: apeluje do „egzekutorów” i „kontrolerów” – odpowiedzialnosc delegujcie dopiero wtedy, gdy sami ja przyjmiecie – zobaczycie wówczas, ze mozna pracowac a nie udreczac siebie i zespól.

Plan dzialania:
    * Dokonaj analizy obecnej sytuacji w dziale pod wzgledem:
        - Wyników ilosciowych poszczególnych pracowników
        - Czasu poswiecanego na realizacje jednego z zadan standardowych
        - Czasu, jaki poswiecasz na pomoc w realizacji zadan Twoich pracowników
        - Problemów, jakie sygnalizuja pracownicy przy wykonywaniu zadan,
        - Plynnosci i czasowosci Twojej wlasnej pracy

    * Zbadaj i przeanalizuj braki w wiedzy, odpowiedzialnosci i kompetencjach Twoich pracowników – zrób to poprzez cykliczne i nieinwazyjne spotkania z pracownikami. Celem pierwszej fazy spotkan jest przeprowadzenie badania. Do tego celu mozesz uzyc kwestionariusza lub formularza. W formularzu powinny znajdowac sie kluczowe i jednoczesnie charakterystyczne kwestie zwiazane z wykonywana praca (sprzedaz, po sprzedazy, obsluga klienta, wiedza o produkcie i strategii w stosunku do klientów)
    * Zajrzyj w siebie – zobacz, jaki problem wystepuje w momencie delegowania zadan dodatkowych, trudnych, niewygodnych w oczach pracowników, jak reagujesz na sprzeciwy argumentowane brakiem czasu, brakiem mozliwosci.
    * Dokladnie przeanalizuj informacje zwrotne od pracowników wypelniajacych kwestionariusze badawcze,
    * Podejmij decyzje w stosunku do sposobu, jaki wybierzesz na edukowanie siebie i pracowników swojego dzialu – pamietaj, ze musisz dopasowac go prawdziwych potrzeb wiedzy i umiejetnosci scisle zwiazanych z danym stanowiskiem,
    * Zaplanuj najblizszy kwartal. Czestotliwosc spotkan, szkolen, sesji bedzie uzalezniona od tego, jakie obszary chcesz poprawic, kiedy i jak chcesz mierzyc progress i skutecznosc Twoich dzialan.
    * Konsekwentnie i regularnie realizuj zalozenia rozwojowe – bez wyjatków,
    * Obserwuj, czy cos zmienia sie w otoczeniu pracowników. Pamietaj, aby zauwazac sygnaly plynace od pracowników – czesto przekaz jest tlumiony np.: z powodu niepewnosci „Nie wiem czy wypada pytac”, „Chcialbym, ale jeszcze chyba za wczesnie”.
    * Zawsze jasno, konkretnie i w swoim imieniu przekazuj pracownikom zadania. Zadbaj o to, aby kontakt byl obustronny i informacje zwrotne w czasie, który sam zasugerowales.
    * Kontroluj i koordynuj – pamietaj, ze ty jestes kapitanem tego statku.
    * Powodzenia


Autor:
Jakub Sadowski

Dyrektor Operacyjny, Bizneskonferencje S.C.
Kontakt:

j.sadowski@bizneskonferencje.pl, j.sadowski@toszkolenia.pl